1、企业简介

    河北中兴汽车制造有限公司前身始建于1949年，1999年12月组建合资公司，总资产18.95亿元。公司主导产品有皮卡、SUV两大车型，4大产品平台，18个产品系列，并获得多项国家整车及零部件设计专利。

    公司已拥有以河北中兴、宜昌中兴及海外KD工厂为主体的全球三个生产基地和一个产品研发中心，拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺及三套完整的SUV和皮卡车身模具。保定生产基地现有员工2300人，年生产能力10万辆，15条主要生产线全部由计算机控制，从原材料进车间到整车下线全部在一个联合厂房内完成。2003年以来，中兴汽车产销量连续八年在全国同行业中名列“三甲”，连续创全国同行业单批次出口、出口总量以及CKD/SKD散件出口多项第一，成为中国汽车出口第一品牌。中兴汽车连续第6年入围中国500最具价值品牌榜。

2、个人简介

    张明文 河北中兴汽车制造有限公司 CIO

    张明文，1984年毕业于山东大学光学系（现信息学院）技术光学专业,分配到天津市科委所属计算中心、联合软件公司，先后从事技术开发、硬件维修、售后服务等工作。2000年加入咨询公司，专业从事制造业信息化系统实施咨询；2006-2010年任上海纽荷兰农机公司（上汽集团与菲亚特合资企业）信息系统部总监；2010年至今任中兴汽车IT总监。

    2006年参加IT治理COBIT foundation培训并取得国际认证证书；2007-2009年在职学习（复旦大学哲学院）经济管理哲学研究生课程两年。

3、个人信息化从业经历及主要业绩

    （1）个人从事制造业信息化领域的相关工作。

    2000-2006年，担任梯升资讯公司咨询顾问、高级顾问、项目经理，参与制造业信息化规划、方案设计、开发实施、项目管理等工作。

    2002-2004年期间，作为咨询顾问，参与了江淮汽车公司信息化规划项目，负责调研问卷设计、业务需求调研、标杆研究、规划起草、项目建议等工作；作为项目经理助理，先后领导了商务车事业部Baan ERP实施和重卡厂的实施，重点负责汽车营销、经销商管理、售后服务、电子商务模块的实施。

    2004年，作为项目经理主持南汽无锡分公司ERP系统实施，成功上线后，根据新车上市的业务需求，设计并领导开发了DMS系统、呼叫中心系统，并与ERP系统进行有机整合，形成完整的生产、销售、服务和客户关怀一体化系统。

    2004年，参与陕西法士特ERP系统实施，前期担任项目经理，后期担任上线准备现场指导。领导了盘点方案设计与实施，为成功上线打下基础。

    2005年，为三一重工设计并实施了售后服务派工管理系统，实现了客户服务请求、总部派工、服务站执行、绩效统计等功能，大大提高了服务管理水平。

    2006年加入上海纽荷兰后，首先把拖延了三年没有完成的配件管理项目进行系统梳理，并用三个月的时间完成了实施上线。快速解决了ERP的遗留问题。根据优化业务管理的目标，积极推进计划物流部门推进循环盘点、先进先出和批次管理，完善收货检验流程；优化配件销售发货流程；协助整合优化产品线以实现产能平衡；按照菲亚特集团的统一部署在公司内落实IT治理要求、世界级制造（WCM）管理等项目。

    2006年底，作为汽车行业信息化专家，参与了东风日产IT治理咨询项目，在深入调研的基础上，与其他专家一起为客户提出了加强IT管控的一系列IT治理方案。

    在从事咨询和甲方IT管理的工作经历中，深入调研过10多家大型汽车公司的信息化状况和需求，并起草了信息化规划或实施方案，对汽车行业信息化实践中的问题有较深入的认识。

    2005年作为安徽省企业信息化专家组成员，参与了安徽省制造业信息化示范项目考察、评选工作。

    2010年作为制造业信息化专家，参与工信部主持的江苏省两化融合考察调研，并为工信部信息化推进司提出了关于推进两化深度融合的建议。

（2）近几年主导的信息化项目及成果回顾。

    基于信息系统，进行生产均衡化研究与实践：针对农机市场需求由于国家补贴发放时间的影响而形成每年两个很大峰谷差异，研究如何使用有限的产能满足销售。主要从两个方面入手，1）首先既要精简产品品种，又能满足个性化需要；方法是把能够进行后期改装配置的产品合并为基本型，在淡季进行预生产，在市场需要时，再进行快速改装。2）根据产能和市场峰谷时间点，综合考虑工厂的原材料库存、成品库存、经销商库存以及产能、流动资金等因素，为决策层提供一套测算方法，进行不同方案的测算，很好解决了市场波动与生产均衡之间的矛盾。

    某大型企业集团的IT管控项目：集团IT本部与集团控股又独立运营的专业IT公司之间如何进行职能分工与管控，是集团IT部门领导的一大难题。本人作为该项目的核心成员，深入调研了几十个部门的领导、员工，在综合分析的基础上，与项目组一起为客户提供了客观、系统的现状分析和全面提升IT管控能力的实施方案。随后的几年中，该集团的IT管控能力与水平显著提高。

4、近2年在企业主要推进的信息化项目

    （1）中兴汽车公司的信息化规划项目。

    中兴汽车的信息化系统从上世纪末开始建设，先后开发、引进了电子商务系统、外销管理系统、PLM系统、ERP、OA等系统，但是缺乏整体规划。虽然各个系统不同程度满足了业务需要，但是整体效果并不理想。因此，在原有的基础上，进行了重新规划。

    新IT规划主要解决三个方面的问题：

    首先，从IT治理的高度确定中兴汽车的IT战略依从于业务战略，将IT从一个业务操作工具层面提升到战略层面。将信息化建设的关注点从解决业务执行的问题，逐步上移到管理层（中层）和企业高层（决策层），使得IT建设和管理更加符合企业业务战略。

    其次，重新规划了中兴汽车信息化水平和绩效的评价方法，即在三个方面进行评价，分别是：国际通用的信息化发展阶段评价方法、国内汽车行业信息化应用最佳实践对标评价方法和企业自身发展阶段对IT在决策支持、流程优化和标准化操作的需求满足程度的内部评价方法。

    第三，打破部门间各自为战的条块分割局面，实现跨部门、跨业务链、跨应用系统的信息化整体规划、实施和优化，消灭信息孤岛和业务壁垒，对原有的系统进行整合、升级和优化。对业务部门提出的新需求进行统一管理和实施，实现高度的系统共享和复用，提高系统效率，节约资源投入。

    IT规划方法论

    信息化规划全图
 

（2）中兴汽车公司绩效管理信息化项目。

    该项目目标是改变业务绩效考核中主要依靠主管印象打分、手工统计计算等弊端，实现用数字说话的系统化绩效管理。

    在与主管考核的部门和考核对象的充分沟通后，对原先的绩效考核方法进行系统化整合、开发，利用BI（商业智能）工具开发出一套绩效管理系统，并在使用中不断根据管理需要进行优化，实现高效、客观的绩效管理。受到公司领导和员工的高度认可。

    该系统不仅使绩效管理透明化、数字化，还实现了对“考核-激励”本身有效性的评估，为优化绩效管理的方法和指标体系提供依据。

    绩效管理模型

    （3）中兴汽车宜昌分公司信息系统实施项目

    中兴汽车宜昌分公司于2010年动工，2012年实现试生产，2013年量产。规划产能15万辆城市SUV。分公司的信息系统规划根据业务需求，设计了两步走的计划。

    第一步，试生产阶段，建成基本的IT基础设施和应用系统以满足业务管理的需求。主要的信息系统通过VPN远程联接到保定总部的系统使用。在保定的OA/ERP/PLM/DMS等系统中设置独立的部门或“公司”。购买相应的用户许可数量。MES、合格证管理等必要的系统在分公司直接部署。这样缩短了实施周期，节约了资源。

    第二步，量生产阶段。月产量达到1千台以后，在宜昌分公司部署ERP服务器并安装新版本ERP软件，进行系统迁移。保定的系统与宜昌系统分别运行。

    目前已经依靠自身力量完成了第一步的工作任务。分公司的IT团队规划，采取了与总公司能力互补、两地共享的策略，优化资源配置和利用率。

5、个人信息化工作中的体会或观点

    我国的制造业信息化发展存在几个方面的问题：

    IT的存在价值经常被低估。很多企业还把IT作为一个二级部门甚至三级部门，导致IT部门基本上就是修电脑查网络的地位，只能为基层用户提供服务。企业高层难以体验到IT的价值，企业自然就不知不觉地放慢了发展的脚步。

    重建设轻运维。很多企业的IT建设轰轰烈烈搞运动，但是系统上线后运维管理和优化升级跟不上，导致系统的作用逐渐贬值。其实，假设一个信息系统的建设期是一年的话，运维期至少有五年甚至更长，而恰恰是运维期间，信息系统的价值才能源源不断地产生出来。而运维过程必须保证一定的人力、资金投入。

    “算不清楚投入产出就不上IT系统”。这是一些企业的决策依据。表面上看，这个依据很有道理。但是，一些基本的信息系统，比如ERP，真的很难直接计算投入产出，但是ERP带来的价值是多方面的，甚至是潜移默化的企业文化层面的好处。基础性的IT系统，好比是设备、厂房一样的基础设施或必备经营条件，没有它，就不能实现有效率的管理。

    作为制造业企业的CIO，要承担几个方面的职责。首先，作为企业的管理团队成员，要充分理解企业的愿景、使命、价值观，与CEO/CFO等保持良好的沟通，以便于思考如何用IT手段协助企业实现战略目标；其次，作为企业中的IT带头人，要熟悉行业特点和同行业IT应用状况，了解行业最佳实践，多研究本行业的成功案例和失败教训，要有技术和应用的敏感性，密切关注IT技术发展趋势以及新技术应用等；第三，要具备资源整合的能力，充分利用企业内外部资源，为企业IT提供优质、高效率、高性价比的支持服务。

    理想的制造业CIO应该是既精通本企业的核心业务，又精通作为工具的IT技术能为企业提供哪些价值并一一付诸实践。